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惠普的“融合”信仰

　　2005年12月6日，一个温暖而晴朗的早晨，位于帕洛阿尔托街区爱迪生大街367号的小小车库内聚满了来访者。一位身材高大、头发略微花白的男子从应酬中抽身出来，环顾着经过修复但依然有些陈旧的木板..墙，长时间地陷入了沉思。
　　马克·赫德（Mark Hurd）.2005年年初临危受命得惠普掌门人，来到惠普乃至硅谷的精神圣地—惠普车库，当然不只剪彩那么简单。站在这里，与比尔和戴维（惠普创始人）的心灵契约、惠普人得殷切期许，都附着在他对企业命运的审慎思考上，这越发激起了赫德带领团队背水一战、挣脱泥潭的雄心。
　　时至2010年，他们做到了。股票价值和华尔街的笑脸都说明他们交出的成绩单足够漂亮，打造成“混合式企业”的惠普不仅病容尽消，还昂首挺胸地走进了千亿美元俱乐部，坐上了IT企业市值的头把交椅。
　　“我们这儿有很多活要做”，永不满足的赫德常把这句话挂在嘴边。一切都还不错，一切都在继续……
　　市场份额说明问题，但也只是企业强盛状况的表象，核心能力才是其安身立命、永续发展的基石。身为惠普董事会主席、首席执行官兼总裁，赫德很清楚，现实正在考验着他的战略眼光和执行力，而且时间紧迫。
　　就在此刻，以云计算为代表的IT产业深刻变革呼之欲出，如果在这一轮竞争中落伍，恐怕就会被这个日新月异的时代无情地抛弃，无论这个企业曾经有多么强壮。
　　惠普运营着面向企业级市场的“复杂系统”和面向消费类市场的“规模运营”两种模式，二者最优化运作的方式完全不同，若想长期同时获得领导者地位，并实现业务间能力融合，毫无疑问将是一条充满荆棘的艰辛道路。至少IT界尚无现成的成功道路可循，赫德必须摸索出这条路，并坚定地走下去。
　　更重要的是，在落实了一系列改良的中短期计划，取得显著成效之后，他这个长于数字和成本的“执行者”已经完成了阶段性使命，正在重新走到“战略家”的位置。
　　现在是适合谈愿景的好时候了。为惠普描绘一个具有战略意义的蓝图，这是赫德的光荣使命。事实上，他的确在这样做了。

“伟大的公司能在艰难时期胜出，艰难时期客户也会投奔伟大的公司。衡量标准是，你在这一环境下做得如何，相对于竞争者是否以更强的能力胜出。”马克·赫德在投资者会议上如实说。他正越来越多地思考惠普的站位问题，并根据竞争形势增强惠普战舰的战斗力，调整其航向。

　　2009年11月16日，惠普公布了“融合基础设施架构（CI）”战略、产品、服务于合作伙伴方案，此时距离惠普宣布收购3Com仅仅过去五天。从CI切入，引领云计算大势，不仅可以抓住企业用户的心，占据价值链高端，也将联动惠普的另两大主营业务，在云计算之下的桌面/移动计算、按需打印等领域抢得先机。从这个意义上说，CI的意义绝不仅限于企业计算业务本身。
　　赫德棋局中的这次“落子”，语言明确，没有很炫的营销包装。从动成长企业、适应性基础架构，甚至到更高层面的业务科技，就是这样一个不缺战略提法的IT企业，在提出这样一个看似有些朴素的新战略之后，引发了一波又一波的竞争对手震动、企业客户关注、分析师热评，CI真有这么大威力？
　　在经过30多次的大小收购之后，赫德的企业计算及专业服务的航母已经打造完毕，经过优化和调整，提供一站式服务的战斗力已经形成。厚积薄发，惠普砺剑了1000多个日日夜夜，是时候出招了。

　　这是一场I T巨头为扩张而展开的激烈交锋：跨行业收购、打造一站式解决方案、彼此侵袭领地，昔日旧友化为新敌……但对客户来说却是好事，CIO们关注产品转向只需关注应用，同时还能削减成本，I T 巨头之间的竞争让企业从中受益的还远不止于此。
　　“任何企业都知道，我今天爱你，但是明天的选择要出于利益考虑。”道出这番话的是通用汽车的技术总监拉尔夫·斯金达，越来越多像他这样精明的CIO开始重新考量IT合作伙伴。
　　谁会甘愿在竞争中铩羽而归，更何况，现在企业客户的钱袋子都越攥越紧。扩充实力，扩张领地，对于惠普这样已占据重要地位的IT企业来说，似乎是最好的选择，而且它的老朋友们——IBM、思科、甲骨文，甚至戴尔都在这样做。跨行业收购、企业战略结盟，隔吧不多久就有这样的消息传来。“如果你不能提供齐全产品，并使客户觉得简单，你就会被边缘化。”IDC首席分析师弗兰克·根斯认为，领域扩张和更激烈的竞争都是必然的。

规则变了
　　“这就是IT的工业化。”Pacific CrestResearch分析师布伦特·布拉塞林评论技术巨头之间的竞争时说，“在未来3到5年里，企业将热衷于购买整套服务，到底从惠普、IBM还是思科那里购买呢？它们争的就是这个。”事实正是如此，它们都会向客户宣称，自己可以提供大部分甚至全部软硬一体的解决方案，并努力做到这一点。
　　让CIO们乐于看到是，IT正在回归传统与理性，不再是技术为先。
　　但大量采购投资让CIO的烦恼非但没有减少，反而更多了。最新的统计数据显示，企业IT开支的市场容量预计在2010年达到1.5万亿美元，但因为IT泛滥现象迅速蔓延，数据中心的技术设备堆积如山，维护和运营就要消耗66%的IT预算。
　　对于CIO们来说，它们也为企业的IT投资远远赶不上信息爆炸的速度而苦恼，但事实是，他们就职的大部分企业已经确定将维持甚至削减技术采购费用。这就意味着，谁能帮助企业客户更经济地运行系统，为他们节省出更多开支投入到现在仅占34%的业务创新中，谁就能从这些企业获得合同。
　　CIO确实尝到了甜头，美国家庭人寿保险公司已经从技术整合走到了业务整合阶段。“相比5年前，我们并没有增加技术投入，而是增加了在公司战略支持上得投资。”该公司CIO杰拉德·希尔兹说，通过安装数据汇集显示的一款新软件，应答时间缩短了20秒，仅此一项一年就为公司省下了100多万美元。
　　赫德要做的就是让CIO们相信CI是达成此目的的有效途径。他亲自站出来，与传统行业巨头的高管们分享内部数据，让他们看看这些年惠普自己是怎么做得，“在效率不打折的前提下，惠普把全公司使用的软件程序从7000多个减少到2000个，还在计划缩减1000多个；数据中心从85个减到了6个，信息部门的员工数量也从1.9万减到了8000人。”
　　效率驱动论是惠普低投入高产出的凝练，这种换位思考自然赢得了越来越多CIO的赞许。

对抗升级
　　下一代数据中心是竞争的主战场，看看入局者们都做了什么吧！此前IBM的服务部门经常充当起总承包商的角色，然后分包给各个供应商，现在IBM与Juniper达成协议，贴牌销售交换机路由器，在自由网络产品缺位前，这似乎是个不错的选择。
　　网络领域的“一哥”思科则大踏步跨进了服务器领域，于EMC、VMware结盟进一步凸显出其扩张的野心；戴尔也迈出了调整步伐，将数据存储网络公司EqualLogic纳入麾下只是第一步，去年戴尔还收购了由佩罗创办的IT服务公司Perot Systems,而同是由佩罗创办的EDS已先期并入惠普，并成为经济不景气形势下惠普的现金牛产品线。戴尔此前曾在行业市场中因为边缘化受到严重威胁，它正试图通过介入服务来复制惠普创造的奇迹。
　　竞争在惠普斥资27亿美元收购3Com时达到了高潮。这家网络和安全解决方案提供商的并入，使惠普获得了新的路由器与以太网交换机产品线，与原ProCurve产品线结合，布局了全系列从边缘到数据中心的网络解决方案。更重要的是，拥有超长产品线的惠普已将融合基础设施的整个环节一气贯通，而惠普与思科多年的合作关系也走到了尽头。
　　“我们在IT架构的各条产品线上都取得了领导地位，在CI之上，计算、存储、网络所有资源都将被整合。”赫德在Gartner分析师会议上讲述了他如何用五年时间，通过研发和收购来打造他设想中的系统工程——建立融合的基础设施，并在其上完美地运行软件和服务。“惠普未来的增长会包含越来越多CI之上的垂直行业解决方案带来的价值，集中于IT流程如何与业务流程融合在一起。”赫德说。
　　“相比我们多年的老对手，惠普现在的产品线最长，规模也最大，软件和服务能力都跻身于领导者地位了”，惠普的一位内部人士评价说，“思科的咨询和服务能力这么简单，软硬兼备的甲骨文倒是不可小视的角色。”
　　从硬件到软件、服务，任何公司都无法做到在所有技术上永远保住市场优势，但如果把所有优势整合在一起，无疑将在解决方案的战场上赢得领先优势。而且，这不仅可以维持，更是可以不断加强的优势，惠普正是这么做的。